Однажды собственники строительной компании, назовем ее «Эрон-дом-дом», пришли к нам за управленческим учетом. Я собрала для них отчет о прибылях и убытках, и увидела, что маржинальность компании всего 19%, хотя у других подобных компаний этот показатель варьируется от 25 до 40%.

Начала копать глубже, и выяснила, что снабженец компании закупает материалы по цене выше рынка, собственникам говорит, что это цены с огромной скидкой, а разницу кладет себе в карман. В статье расскажу, как именно обнаружила воровство, и что делать собственникам, чтобы вовремя вычислить снабженца-жулика.

Вычислили снабженца-вора по ОПиУ и анализу цен

Когда «Эрон-дом-дом» пришел к Нескучным, мы начали работу со стандартных отчетов, в том числе отчета о прибылях и убытках (ОПиУ). Я собрала ОПиУ, и увидела, что рентабельность компании по марже всего 19%, хотя у подобных компаний на том же рынке рентабельность обычно выше — 25−40%.

Даже если смотреть по нижней границе маржинальности других компаний, «Эрон-дом-дом» показывал результат на 6% меньше. Кажется, тут что-то не так.

Маржинальность ниже рынка — это симптом одной из двух проблем, а, может, и двух одновременно:

• в компании неверное ценообразование: продажная цена сильно занижена;
• расходы слишком завышены.

Мне такой симптом не понравился, поэтому начала копать дальше. Первое, что я обнаружила — это слишком высокие расходы. На материалы компания тратила 69% выручки и 85% всех переменных расходов. И вот эти завышенные расходы толкали её в убытки.

При этом собственники утверждали, что с расходами на материалы у них всё нормально: строительство типовое, материалы они заказывают у одного поставщика крупными партиями, поэтому получают огромные скидки. Но ОПиУ показывал другую картину, и я стала разбираться дальше.

Собственники доверяли снабженцу, как самим себе. Чем он и пользовался

Собственники «Эрон-дом-дома» доверяли снабженцу и никак не контролировали его работу. А он уверял их, что закупает материалы с огромной скидкой. Собственники верили ему на слово и были довольны.

Я же выбрала несколько материалов: бетонные смеси, кирпич, гипсокартон, и проверила, за сколько эти материалы продаются без скидок у других поставщиков.

Оказалось, что «Эрон-дом-дом» закупала материалы по ценам на 20% выше среднерыночных. Условно, мешок смеси у всех поставщиков без скидки стоит 100 рублей, а у нашего поставщика со скидкой — 120 рублей. Хотя я понимала, что при таких объемах компания могла просить скидку минимум в 15%, и закупаться по 85 рублей.

Пользуясь доверием собственников, снабженец проворачивал такую схему (рассказываю на условных цифрах):

• договорился с поставщиком, что будет закупать материалы по 85 рублей;
• оплачивал со счета компании материалы по 120 рублей;
• разницу между реальной и фиктивной ценой делил с поставщиком.

В итоге зарабатывали все: поставщик, менеджер поставщика, снабженец — и только сама компания работала в убыток.

Без ОПиУ никто не замечал убытков

Компания работала в убыток, но никто этого не замечал, поэтому даже не мог заподозрить снабженца в махинациях. Как же так получилось?

Дело в том, что компания не собирала ОПиУ, а собственники ориентировались на деньги в кассе: всё, что пришло на счет, считали выручкой, а всё, что ушло — расходами. Такой метод учета называется кассовым.

Компания регулярно получала авансы от новых клиентов, поэтому деньги на счете были всегда, и увидеть убытки не получалось. Но если бы в один чудесный день клиенты перестали нести «Эрон-дом-дому» деньги, реальное положение дел стало бы очевидным.

А нужно было считать начисленным методом: подписали акт выполненных работ — признали выручку и расходы, посчитали прибыль. Тогда компания видела бы расходы и выручку по каждому объекту, и смогла бы вовремя заметить, что тратит на объект больше, чем за него заплатил клиент.

Подробнее о кассовом и начисленном методах я рассказывала в другом кейсе: «Думали, что заработали 12 млн — и вытащили половину на себя. А потом узнали, что на самом деле был убыток 10 млн. Как так?»

Лишь когда я собрала ОПиУ и вытащила маржинальность, стало понятно, что она ниже обычной для этой отрасли, и нужно анализировать цены и расходы компании. Кроме слишком высоких расходов на материалы, мы обнаружили раздутый штат, огромные рекламные бюджеты и необоснованно высокие оклады менеджеров по продажам. Всё вместе сделало компанию убыточной.

Если бы собственники год назад собрали ОПиУ, проанализировали каждую статью, они бы уже тогда могли вычислить снабженца-вора, оптимизировать расходы и избежать убытков. Но, увы.

Когда я провела анализ и объяснила, какую схему использует снабженец, собственники его сразу уволили. Они не стали устраивать скандала или разбираться, а просто наняли другого человека, который действительно закупается со скидкой в 15% и экономит деньги компании.

Давайте посмотрим разницу в числах. В марте в компании еще работал старый снабженец, новый пришел в апреле, но контракты со скидками заключил позже, поэтому я взяла для сравнения март и май.

Еще в марте и мае у компании был разный объем работ и, соответственно, расход материалов, поэтому сравнивать их напрямую по расходам некорректно. Но я хочу показать разницу именно в деньгах, и вот что сделала: взяла объем работ за май, но посчитала расходы по ценам старого снабженца, а потом сравнила с показателями нового снабженца. При одинаковом объеме работ и расхода материалов, получила такие траты:

• 36 273 180 рублей — при старом снабженце;
• 26 284 913 рублей — при новом снабженце.

Выходит, новый снабженец экономит компании 9,9 млн рублей. Ну, или воровство старого обходилось в 9,9 млн рублей в месяц — выбирайте на свой вкус.
Сейчас мы работаем над оптимизацией остальных расходов, правильно считаем прибыль и выручку, и постепенно выводим компанию из убытков.

Что делать, чтобы вычислить вора

У меня три совета, которые помогут вовремя вычислить вора в отделе снабжения или закупок. Если коротко, нужно проверять цены на материалы, отслеживать среднерыночные цены основных материалов и постоянно контролировать маржинальность.

1. Проверять цены на материалы. Изначально проверить работу снабженца поможет мониторинг цен на материалы. Для этого берут 2−3 позиции, находят их цены в интернете, например, в каталогах крупных поставщиков типа «Петровича», и сравнивают со своими. Если цены ниже рынка, всё в порядке. Если же выше, что-то здесь не так, и надо проверять все позиции.

2. Отслеживать среднерыночные цены основных материалов. Наверняка, у профессиональных снабженцев есть хитрые способы отслеживать цены, но я расскажу о своём. Раз в месяц я от чужого имени, например с подставной почты, запрашиваю цены у поставщиков. Могу отправить заявку по почте с запросом прайса или позвонить с чужого номера и спросить: «Ребята, а вот эти бетонные смеси вы за сколько мне продадите?»

И здесь можно обнаружить, что дело не только в снабженце. Менеджеры поставщиков сами предлагают схемы: «А давай, напишем для твоего директора 120 рублей в договоре, а я у себя напишу 85 рублей, разницу распилим?» Не каждый сможет отказаться.

3. Постоянно контролировать маржинальность. В ОПиУ нужно анализировать маржинальность: растет или падает? на уровне рынка или ниже? Низкая маржинальность может быть симптомом завышенных расходов, а они — воровства снабженца.
Обычно предприниматели знают примерную маржинальность по отрасли: общаются с другими предпринимателями, проходят курсы, ходят в бизнес-клубы, и там узнают эту информацию. В конце концов можно загуглить среднестатистическую маржинальность по отрасли.

И, конечно, нужно безжалостно увольнять снабженца, если он попался на воровстве. Каким бы хорошим человеком он ни казался и как бы ни клялся исправиться, второго шанса давать нельзя.

Как начать работать с нашим финдиректором
Это была история одного из наших клиентов — строительной компании. Но мы работаем с разным бизнесом: айти-компаниями, кофейнями, стоматологиями, производственниками, торговыми предприятиями и всеми остальными.

Со всеми компаниями финдиректор работает на аутсорсинге в онлайне, поэтому город не важен. Финдиректор наводит порядок в финансах бизнеса, внедряет отчеты и финансовое планирование, а иногда вычисляет сотрудников-воров, — в общем, делает всё, чтобы вместе с собственником увеличивать прибыль бизнеса.

Жил-был автосервис, ремонтировал машины и продавал автозапчасти. На первый взгляд, всё роскошно: бизнес стабильно работает уже много лет, хорошее качество, клиенты довольны, прибыль есть. Но вот в очередной раз мы собрали отчётность и увидели: эффективность падает, при этом денег на счетах больше нужного, куча запасов на складе. Роста нет. Стагнация.

«Компания заплыла жиром», — говорим мы в «Нескучных финансах» про такую ситуацию. И действительно, у автосервиса было слишком много денег на счетах, переполненные склады — и все это просто лежало без дела. Это похоже на стереотипного мужчину из анекдотов: женился, дом-машину купил, пузико нажил ну и ведет обломовскую жизнь.

Собственник понимал, что его бизнес поднабрал — но не хотел, чтобы так было и дальше. В этой статье расскажу о полугодовой работе со складом, которая позволила компании «сбросить» 12 млн рублей.

Увидели, что на складе скопилось много запасов


Чтобы понять, где проблема, мы проанализировали отчет под названием баланс. Баланс показывает, сколько у компании активов и пассивов. Подробнее о том, что это такое, вы можете почитать в нашем Инстаграме — а нас пока из баланса интересуют только активы.

Активы — это все имущество, что есть у компании: деньги, запасы, дебиторская задолженность, оборудование, недвижимость. Активы нужны компании, чтобы генерировать прибыль. Грубо говоря, мы загружаем сумму активов в котел, делаем шалтай-болтай в виде производства, маркетинга, продаж — и на выходе получаем чистую прибыль.

Активы можно использовать с разной эффективностью. Ну смотрите: футбольные команды «Арсенал» и «Лидс» заняли 8 и 9 места соответственно. Результат плюс-минус один и тот же — но у «Арсенала» игроки стоят 450 млн, а у «Лидса» 120 млн. Очевидно, что «Лидс» своими активами (игроками) распоряжается круче.

Возвращаемся к нашему автосервису. В балансе мы посмотрели сумму активов компании и посчитали эффективность, с которой они работают. Для этого нужно чистую прибыль разделить на сумму активов — получим рентабельность активов (ROA).

Рентабельность активов (ROA) = Чистая прибыль / Сумма активов

Мы увидели, что рентабельность активов у нас упала с 1,64% на пике до 0,32%.

Мы поняли, что надо увеличивать рентабельность активов — но как? Сделать это можно двумя способами: нарастить прибыль или снизить сумму активов.
Начинать лучше со второго, что мы и сделали. Мы залезли в баланс глубже и посмотрели, что с нашими активами. Увидели такое положение дел ↓

Наше внимание больше всего привлекли запасы на 66,6 млн рублей. Их достаточно много (42% от всех активов), при этом пространства для маневра там больше, чем в случае с основными средствами. Решили, что для увеличения рентабельности активов будем избавляться от лишних запасов.

Откуда взялось столько запасов

Для автосервиса такого масштаба 67 млн рублей на складе — много, это понятно и без рентабельности активов. Такой переизбыток получился из-за неправильного подхода к закупкам.

Компания часто покупала товары со скидками и не важно, нужны были эти товары или нет, пользуются они спросом или нет. Бывало и так: покупали 100 штук какого-то товара, например, очистителей, продавали из них половину, потом покупали ещё, хотя на складе было достаточно товара.

Количество запасов росло, а ведь запасы — это деньги, которые можно было бы потратить на что-то другое, на ту же рекламу. Плюс еще приходилось тратиться на аренду склада, ЖКХ, зарплату сотрудникам. То есть, запасы не только не приносили пользу, а ещё пожирали деньги.
Дальше вроде бы все просто: продаешь ненужное, получаешь деньги вместо запасов, все довольны. Но бездумно заниматься этим нельзя, сначала придётся разобраться, что нам нужнее всего, что мы точно оставляем на складе. Для этого выясняем, какие товары приносят больше всего выручки, какие стабильнее всего продаются.
На эти вопросы отвечают ABC- и XYZ-анализы. Звучит жутко? Разбираемся.

Дисклеймер.

Дальше мы будем рассказывать про ABC- и XYZ-анализы. На складе было настолько много всего, что нам пришлось делать эти анализы отдельно для каждой группы товаров: крупные детали машин, компоненты к деталям, автохимия и так далее.
Поэтому давайте так: вы просто знайте это, а дальше мы будем объяснять суть анализа на упрощенном в сто раз примере. Реальные данные не помогут лучше разобраться в вопросе, но с ними будет сложнее понять суть методов.

ABC-анализ: выяснили, какой товар приносит больше всего выручки.

Итак, чтобы узнать, на каком товаре бизнес зарабатывал больше всего, мы провели АВС-анализ. Его делали в два этапа.

1. Составили отчёт по продажам. В табличке собрали статистику по товарам: сколько штук и на какую сумму продали за несколько месяцев. Это нам нужно, чтобы определить, какие товары приносят больше всего выручки.
В нашем примере большую часть выручки принесли очистители — 3 из 5 млн рублей.

2. Разделили товары на категории А, В и С (отсюда и название анализа). Эти категории обозначают, какую долю выручки обеспечивают товары:

• A — 80% выручки
• B — 15% выручки
• C — 5% выручки

Мы посчитали, какую долю в общей выручке 5,15 млн составляют выручки от продажи каждого из них. Больше всего мы получили от продаж очистителей и дворников — целых 80%. Очистители и дворники попали в категорию, А (80% от выручки), машинные масла в категорию В (15% от выручки), а шины — в категорию С (5% выручки).

XYZ-анализ: выяснили, на какой товар стабильный спрос.

При ABC-анализе мы работаем со статистикой по выручке. Важно также рассмотреть объем продаж в штуках — для этого есть XYZ-анализ. Снова смотрим на отчёт по продажам, только не на выручку, а на количество проданных товаров.

Машинные масла покупают в больших количествах, чем очистители, хотя выручки от них не так много. В среднем автосервис продавал 200 бутылок машинного масла в месяц, а очистителей всего 100. Но при этом спрос на масла хаотичный: могут и 300 бутылок купить, а могут и всего 100. При этом очистители стабильно продаются по 100 штук в месяц. Нам важнее стабильность.
Мы опять распределили товары по категориям. Очистители и дворники попали в категорию Х как товары со стабильным спросом, машинные масла — категория Y, а шины — Z. На них самый нестабильный спрос.

ABCXYZ-анализ: выяснили, какие товары нужны на складе, а какие нет.

Мы узнали, какие товары приносят больше всего выручки, и на какие стабильный спрос. Теперь третий этап — понять, какие товары совпадают по этим параметрам. После этого мы увидим, что нужно постоянно держать на складе, а что делать под заказ.

Мы взяли две таблички с распределёнными по категориям товарами и наложили их друг на друга. Получилось вот что. Очистители и дворники — самые топовые. По итогам ABC-анализа они приносят много выручки и по итогам XYZ-анализа стабильно продаются.

Еще раз заметим, что нам в этой статье важно рассказать именно про сам подход и не грузить вас сущностями. Реальный XYZ-анализ гораздо объемнее, плюс там есть еще пять пересечений. Можете посмотреть на картинке, что это за категории и что с ними делать.

Матрица помогает понять, что означают результаты двух анализов. На примере очистителей и дворников мы видим — продаём много, стабильный спрос. Такая ячейка в матрице выделена зелёным — значит, что товары, попадающие в группы AX, AY, BY, обязательно должны быть на складе. Жёлтые ячейки — товары тоже нужны на складе, но в минимальном количестве. А вот если товар оказался в красной категории, как наши шины, то лучше его делать под заказ.
После этого анализа мы отправились на склад.

Избавились от лишних запасов

После ABCXYZ-анализа стало понятно, какой товар в каком количестве нам нужен на складе. Остальное, получается, лишнее — надо придумать, как продать эти запасы. Конкретные действия зависели от типа товара.
Излишки ходовых товаров мы продавали с помощью скидок и усиленной рекламы.

Менее ходовые товары продавали с помощью акций, например, 1+1 или бонус для сопутствующего товара.

Неликвиды пытались продать с минимальной наценкой или вообще по себестоимости — задача была получить за них хоть какую-то копеечку. Если не получалось, то продавали как металлолом или утилизировали.
Также мы изменили формат работы с некоторыми поставщиками — в том числе, с ключевым. Раньше мы покупали товары сразу помногу, например, брали 100 очистителей, продавали 50, а остальные 50 тухли на складе. После переговоров мы по-прежнему закупали много, но теперь можем возвращать излишек товаров, которые не успели продать в оговоренный срок.

На будущее мы также рассчитали точку заказа для каждого товара — отметку в количестве, после которого его надо закупать снова. Скажем, в момент, когда на складе остается 20 коробок стеклоочистителя, у нас дзынькает, что пора заказывать еще 50 коробок.

Разморозка склада, в итоге, принесла компании 12 млн рублей. На этом еще не все: надо было придумать, что с ними сделать.

Распорядились свободными 12 млн рублей.

Вот мы разморозили 12 млн рублей, они переместились из склада на наши расчетные счета. К сожалению, это никак не повлияло на сумму активов, которые работают в бизнесе. Ведь деньги — тоже актив. По сути, мы просто перевели активы из одного агрегатного состояния в другое, из льда в воду.

Пока деньги просто лежат на счетах, рентабельность активов остается прежней. Можно было инвестировать эти деньги в новые направления или масштабирование, но у нас не было таких задач. Можно было вложиться в развитие компании, например, купить новое оборудование — но и в этом необходимости не было.

Поэтому решили просто вывести деньги из бизнеса — вот, что мы для этого сделали.

1. Определили, сколько денег нужно компании для комфортной жизни. Чтобы избежать кассовых разрывов, надо поддерживать на счетах определенный уровень денег. На основе ДДС и платёжного календаря определили — 22,5 млн рублей достаточно. Значит, если на счетах в конце расчётного периода остается больше, мы свободные деньги выводим — в резервный фонд, на дивиденды, на развитие.
К этому моменту на счетах компании эта сумма уже была, поэтому двенадцатью миллионами можно было спокойно распоряжаться.

2. Создали резервный фонд. Это такая финансовая подушка на чёрный день. Резервный фонд пополняют из чистой прибыли, в нашем случае мы отправили туда часть размороженных денег. Если на горизонте появятся непредвиденные расходы, бизнес сможет занять деньги из резервного фонда — но обязательно потом вернуть.
Фонд разместили за пределами компании и отправили туда половину размороженной суммы — 6 млн рублей.

3. Выплатили собственнику дивиденды. Остальные 6 миллионов рублей собственник спокойно смог вывести себе на дивиденды. Всё в бизнесе этому благоволило:

• компания стабильно прибыльная
• денег на счетах достаточно
• резервы есть
• оборудование в порядке и не требует замены/обновления в ближайшее время
• мы проделали большую работу с запасами и сам бог велел себя порадовать

Итог.

У компании было на складе 66,6 млн рублей, из них мы разморозили 12 млн. Активы уменьшились на эту сумму, следовательно, их рентабельность выросла. Бизнес стал эффективнее — получаем отличные результаты, но с меньшими ресурсами. А еще собственник стал богаче на 6 миллионов рублей.
Хеппи энд!

Как начать работать с нашим финдиректором. Проблемы с запасами часто встречаются у наших клиентов — вот хотя бы история про магазин одежды, где за тринадцать лет накопилось запасов на 35 млн рублей. Но мы решаем и другие проблемы/задачи бизнеса с помощью управленческого учета:

• находим рычаги для роста прибыли
• проводим расчет новых направлений
• внедряем финансовое планирование
• оптимизируем расходы
• и многое другое

Компания «Альфа и омега» занимается разработкой программного обеспечения для клиентов из СНГ и Европы. У компании оборот около 20 млн рублей в месяц и больше 100 сотрудников, почти все из них — разработчики. Главная особенность компании — большой фонд оплаты труда: 85−90% всех расходов приходятся на зарплаты.

«Альфа и омега» пришла к нам за управленческим учетом. До этого у компании была своя система, в которой собиралось много данных, но некоторые из них были неточными, а некоторых — не хватало. Мы настроили им учет по уму, объяснили, что значит каждая цифра, и среди прочего, сделали ОПиУ с 15 статьями зарплатных расходов — такое дробление помогло компании снизить простои разработчиков и экономить по 700 000 рублей в месяц. Об этом и расскажем.

«Альфа и омега» — это выдуманное название, но история в кейсе настоящая. А название мы выдумали специально, чтобы сохранить конфиденциальность клиента.

85−90% всех расходов компании — это зарплаты сотрудников.

Компании можно разделить на два вида: человекоёмкие и капиталоёмкие.
Человекоёмкие — это те, в которых чтобы произвести что-то, нужны сотрудники, но почти не нужны оборудование и материалы, например, айти, консалтинг.

Капиталоёмкие — это те, где оборудование и материалы обходятся дороже сотрудников, например, заводы, строительство.

«Альфа и омега» — это человекоёмкая компания, у нее 85−90% производственных расходов приходится на зарплаты разработчиков, при этом разработчики — главная сила бизнеса, без них у компании не будет продукта, а значит, и прибыли.

Впрочем, разработчики — это не только сила, но и огромная статья расходов. Поэтому компании важно держать фокус на сотрудниках, как с точки зрения эйчар-прости-господи-бренда, так и с точки зрения управления финансами. И вот со вторым были проблемы:

Сложности с планированием. Компания считала, сколько часов какой разработчик потратил на тот или иной проект, но только в часах, не в деньгах. При этом к учету часов относились несерьезно: разработчики могли вписать часы не в тот проект, забыть что-то указать, перепутать направление. Из-за такой путаницы компании было сложно планировать расходы на будущие проекты. А без плана по расходам не получалось посчитать стоимость проекта для клиента так, чтобы компания с него получила хорошую прибыль;

Простои. В любой айти-компании есть моменты, когда разработчик не работает, но получает зарплату. Такое бывает, когда нет проектов на полную загрузку, а значит, нет и задач. «Альфа и омега» знала, что у неё есть простои, но не считала, сколько теряет в деньгах.
Чтобы решить проблемы, я сделал две вещи: детализировал выручку и переменные расходы по направлениям — это дало возможность анализировать направления и проекты, считать их маржинальность и точнее планировать расходы. Затем я в ОПиУ разбил зарплатные расходы на 15 статей — это помогло оценить простои разработчиков в деньгах и переструктурировать их занятость так, чтобы компания меньше платила за ничего-не-деланье.

Собрали ОПиУ с разбивкой по направлениям.

ОПиУ — это отчет о прибылях и убытках, он показывает, за что компания получила деньги, куда их потратила и насколько хорошо отработала в этом месяце. Работу с ОПиУ мы начали с разбивки выручки и переменных расходов по направлениям бизнеса: командным, сметным и индивидуальным проектам.

Такая разбивка нужна, чтобы компания могла оценить расходы на зарплаты по каждому направлению и посчитать, какая часть выручки у нее остается — это называется маржинальность.

Чем выше маржинальность, тем выгоднее направление. Например, по командным проектам маржинальность — 56,56%, а по сметным — 36%. За час работы на том и другом проекте компания платит разработчику одинаково, но сама получает по-разному:

• если клиент с командным проектом заплатил 1 млн рублей за 200 часов разработки, у компании после вычета расходов на зарплаты останется 565 600 рублей;
• если клиент со сметным проектом заплатил 1 млн рублей за 200 часов разработки — останется 360 000 рублей.

С разбивкой компания узнает, что ей выгоднее, чтобы разработчики занимались командными, а не сметными проектами.

С разбивкой по направлениям собственник может определить, за проекты по какому направлению выгоднее браться.

А потом спрогнозировать расходы на проект, при которых он будет вписываться в планы по маржинальной прибыли. И если клиент придет с запросом на проект, который в планы не вписывается, отказаться от него.

Выделили 15 статей зарплатных расходов.

В «Альфе и омеге» много проектов: внутри командного, сметного и индивидуального направлений разработчики работают над ПО для разных компаний. И, если с точки зрения разработчиков, они просто работают, то, с точки зрения компании, они работают по-разному:

• на выгодных проектах;
• на не очень выгодных проектах;
• а иногда вообще не работают.

За всю эту работу разработчики получают одинаковую зарплату — это вообще главный расход компании. И этот расход нужно тщательно анализировать, чтобы понимать, сколько денег уходит на оплату работы по выгодным и невыгодным проектам, сколько — на оплату не той работы, например, когда разработчики вместо разработки помогают отделу продаж, а сколько — на простои.

Но если использовать стандартный ОПиУ с тремя зарплатными расходами: производственными зарплатами, административными и коммерческими, анализировать не получится. Там не будет видно, из каких проектов складывается зарплата.

Чтобы анализировать расходы на зарплаты и видеть динамику, мы с собственником выделили 15 статей зарплатных расходов и каждую добавили в ОПиУ.

Внутри производственных расходов делим зарплату разработчиков на пять видов:

• оплата премий и больничных;
• простои производства — это зарплаты за то время, в которое разработчики ничем не заняты;
• административные — оплата того времени, в которое разработчики не разрабатывают, а занимаются административными задачами: делают сайт для компании, заполняют отчеты;
• отпускные;
• коммерческие — оплата за часы, которые разработчики помогают коммерческому отделу договариваться с клиентами, участвуют в личных встречах и подготовке коммерческих предложений.

Всего получилось 15 статей с расходами на зарплаты, по которым собственник видит, сколько он платит разработчикам за то, что они занимаются чужой работой или простаивают. Со стандартным ОПиУ с тремя видами зарплат увидеть простои и не ту работу не получилось бы.

≈ 1,1 млн ₽ компания каждый месяц тратит на простои.

Компания и до Нескучных знала о простоях, но только примерно. Раньше не считали, сколько денег уходит на оплату простоев и не обращали особо на них внимание.

Когда же мы собрали ОПиУ, собственник увидел, что каждый месяц на простои уходит около 1,1 млн рублей — это помогло сфокусироваться на простоях и анализе причин: откуда они берутся, кто за них отвечает и что делать.

Отчет автоматически не избавляет от простоев, но настраивает фокус внимания собственника и дает повод для поиска причин. Причины простоев могут быть разными, например:

• в компании есть разработчики с разной специализацией и разные проекты, но проекты и разработчики не всегда совпадают. К примеру, есть десктопные и мобильные разработчики, а проект — только на десктопную разработку, тогда мобильные разработчики простаивают;
• разработчиков слишком много, значит и часть можно перевести на сдельную работу;
• менеджер неправильно рассчитал загрузку разработчиков;
• случилось то, чего никто не ожидал.

Анализ причин помогает принять управленческое решение: сменить специализацию компании, вложить больше денег в продвижение, начать участвовать в тендерах, уволить мобильных разработчиков и нанять побольше десктопных. Но без четких данных о простоях, анализировать что-то даже никто не догадается.

Снизили среднемесячные расходы на простои с 1,1 млн ₽ до 395 000 ₽.

Когда разбили зарплатные расходы на 15 статей и заполнили прошлые месяцы, увидели, что на простои в среднем уходит по 1,1 млн рублей каждый месяц. Хоть это и айти, деньги-то всё равно не лишние, поэтому начали с собственником думать, что делать.

Понятно, что нельзя просто так уволить тех, у кого есть простои. Они случаются не по вине разработчиков, а по вине компании: проектов нет, задач нет, конечно же, разработчик будет сидеть и смотреть тиктоки, что еще делать-то.

Поэтому компания решила никого не увольнять, но изменить структуру занятости. Мол, если у разработчика нет проектов и задач, пусть он занимается внутренними делами, например, разрабатывает программы для отдела продаж «Альфы и омеги» или идет на встречу с клиентом. Так расходы на простои частично перешли в расходы за участие в коммерческих делах производственного отдела, вон они синенькие.

Ещё компания стала привлекать часть простаивающих разработчиков на другие проекты: например, увидели что пять мобильных разработчиков простаивают по 20 часов в месяц, и решили в следующем месяце привлечь их к десктопной разработке — такое они тоже умеют.
Если до Нескучных компания в среднем в месяц на простои тратила 1,1 млн рублей, то после — по 395 000 рублей. Получается, экономия в 700 000 рублей, а в некоторых месяцах и по миллиону.

Полностью избавиться от простоев невозможно, но можно их сократить, а занятость разработчиков переструктурировать так, чтобы держаться на неком уровне нормы. «Альфа и омега» к этому и идет.

И хоть в общей сумме расходы на зарплаты почти не изменились, компания перестала платить сотрудникам за ничто, а стала платить за реальную работу, пусть и на саму «Альфу и омегу», а не клиентов.

Что делать, если у вас тоже огромные расходы на зарплаты.

Человекоёмким компаниям важно отслеживать расходы на зарплаты и избегать простоев, для этого я советую делать три вещи:

1. Учитывать часы работы по каждому проекту и направлению, чтобы точнее планировать загрузку сотрудников.
2. Считать зарплаты по проектам, чтобы знать, во сколько компании обходится каждый проект.
3. Разбивать зарплаты по видам, чтобы отслеживать простои и работу не по специальности. А затем анализировать причины простоев и искать решение, которое поможет от них избавиться.

В общем, нужно научиться фокусироваться на расходах на сотрудников, а затем анализировать данные и искать способы эти расходы сократить или переструктурировать.

Как начать работать с нашим финдиректором.

Эта история — одна из сотен, как финансовый директор «Нескучных финансов» помог бизнесу улучшить результаты. Мы делаем это, потому что все финдиры в нашей команде:

а) большие профессионалы;
б) действуют по отработанной технологии.

Если вкратце, то технология в следующем: мы внедряем финансовый учет, чтобы видеть бизнес в цифрах — и на основе этих цифр помогает собственнику принимать правильные управленческие решения.

Так мы добиваемся крутых результатов: увеличиваем прибыль, масштабируем бизнес, избавляемся от проблем с деньгами. Да и просто работать становится спокойнее и приятнее.